七步搞定 SaaS 渠道设计
文章整理自崔牛闭门会，由易订货南方区总监王建带来的主题分享“从 0 到 1 搭建 To B 渠道”，文章经牛透社整理，提取了其中主要信息，供学习参考。
主要内容：
1. 合理定位渠道模型
2. 体系搭建
3. 渠道市场快速破局
4. 渠道业务落地
（小编提醒：文末有思维导图哦～）
渠道商画像
47% 的渠道商在一线城市做开发，因为一线城市的人和公司多，公司的规模也大。
其中，近四成的渠道公司人员规模低于 100 人，近七成收入在 5000 万元以内，近八成支出在 1000 万元以内，近五成签单量低于 100 单，平均利润率为 36%。
渠道商客户结构
新渠道新客户占比高于老渠道，新渠道在 2020 年新客户占比达 34%。
更多的是客户的维护，通过老客户转介绍带来商机，新的客户群体较少，需要靠人数去开拓市场。只有通过新客户的拓展，找到优质客户，在优质客户上发力。
渠道商老客户分析
新渠道老客户续单率显著高于老渠道，产品替代和价格较高是老客户流失的主要原因。
一般在做客户成功时，会偏向于有过传统的服务能力或服务经验的渠道，特别是 APP 类的伙伴，对客户成功的感知会比较强。
渠道接入点
用更好的 、技术更牛的产品去解决之前解决不了的问题。如果产品具有较强的技术性和前瞻性，在整个渠道当中，生命力也十分顽强。
7-8 年前，中国 SaaS 市场直销超过 85% 的销售额，越来越多的“颠覆软件的一切”的 SaaS 厂商，开始尝试分销渠道。现在的 SaaS 公司开始慢慢尝试做渠道分销，自己去找优质的客户比较难，要看客单价的高低，如果客单价较高，就需要去跟别人合作，因为很多优质的客户都掌握在渠道分销商手里。
渠道商有合作了很多年的业务关系以及较强的客户信任度，很多客户愿意把软件或硬件的东西交给渠道服务商，需要服务商帮助做出成绩和数据建议。但 SaaS 厂商和渠道商的亲和度天然不足，SaaS 产品价格较低，需要靠续费扩大盈利规模。
客户归属问题：SaaS 厂商和渠道商之间可能会存在着用户的挑战。原来渠道商会认为客户是他们自己的，但通过 SaaS 之后，渠道商就失去了安全感，因为渠道商的客户同时也是SaaS 厂商的客户。
APP 类的厂商开始强力地做云转型，从 2020 年的 SaaS 企业排行榜来看，头牌的软件厂商开始踩刹车。
1. SaaS 不再是一种新的盈利模式，渠道商不再有教育成本。大的厂家在教育渠道商，因此省去了做市场教育的成本。
2. 年费模型的客户接受度变高
3. 互联网+ & +互联网
多数厂家会认为把传统软件部署到云上按年收费，就是在做“互联网+”的转型，这个想法是有失偏颇的。真正的“互联网+”是通过云计算或互联网的服务，以及金融、支付等帮助客户解决业务本身壁垒的问题。
SaaS软件两股力量
我们将 SaaS 软件分为两股力量，一是管理软件的，二是商业软件的。
管理软件：ERP、CRM、OA、HR等核心是让管理变得更简单的管理软件。
应用场景：1.效率提升 2.流程管控 3.部门级、企业级应用
应用价值：工具+管理
优势：客户认知度高，实施成功率、续费率高。劣势：竞争激烈，客户付费意愿。
商业软件：帮助企业提升效益，做业务赚钱拉客户
应用场景：效率提升、客户持续运营、上下游供应链为延展
应用价值：工具+交易
优势：做好生意、营销模式升级，业务全流程拓展组合（支付、金融、广告、平台等）
劣势：客户持续运营能力
传统管理软件是以效率提升为主，流程管控。
什么是渠道？
渠道是由一些独立又互相依赖的组织组成的增值链，产品和服务经过渠道的增值变得更具有吸引力和可用性，使得最终用户可以满意地接受。
SaaS 时代渠道延展
需要有区域综合运营服务能力，全面覆盖销售、咨询、实施、集成、售后、运维的功能型伙伴。
厂商+渠道=商业联盟（客户生态、市场品牌等）SaaS 的核心是续费，如果没有产生蝴蝶型漏斗是做不了的。
广义渠道竞争优势
直接营销渠道：线上营销、电话营销、门店/零售商，这一类属于“低接触性”渠道。
从销售附加值和每笔交易成本看，附加值最低、交易成本最低的是线上渠道销售，客户直接在线下单、在线购买。第二是电话营销，有客户在网上咨询，电话销售给客户做远程演示，因为 SaaS 产品不需要很强的当地服务，最后是门店/零售商。
“间接”渠道：门店/零售商、分销商、商业伙伴，这一类属于“高接触性”渠道。
渠道选择的经济学
在做一个渠道之前，要想清楚这个渠道是否赚钱、能赚多少钱？做一个渠道和几个直销公司，到底哪个更赚钱？他们分别的成本在什么地方，增长点在哪？渠道选择是一门经济学，要去分析通过这个渠道能不能产生利润，能否产生高的价值。
要确定每一渠道的每一笔交易成本，把它作为我们比较广义渠道营销能力的基础。如果低成本渠道无法实现销售和增长目标的大量交易，也是无用的。
分销渠道
分销渠道就是帮助企业渗透到分散的市场当中，拥有更多的客户，以此增加企业的经营收入以及产品市场份额。
其优势表现为：
1. 销售成本低。通常要比一个区域销售队伍低15%-40%。
2. 本地化支持。本地化的成本更低，服务更便捷、及时。
3. 获客成本。具有较强的人力资源团队，因此不需要很强的培养成本。本地的老客户或者资源客户能够围绕着产品做转化，降低了获客成本。
典型的商业伙伴覆盖模式
企业在做整个业务模型时，需要围绕着客单价和客户群体，要去区分哪些适合商业伙伴，哪些适合直销。
在做渠道之前先做一个设计，明确商业伙伴的规模、商业伙伴的作用、强有力的渠道政策，在销售伙伴库建立知识结构，评定伙伴的性能，最后建立一个良好的反馈。
第一步，明确伙伴渠道的规模
对于特定规模的市场：太多的商业伙伴必将带来互相拥挤的渠道冲突，导致企业的销售量减少，品牌受损。部分商业伙伴则使会让企业失去某些重要的销售商机 。
市场规模配置渠道规模：
（1）明确商业伙伴所涉及的市场规模大小，其潜在的销售总收入（企业分布，产品分布等组合）
（2）明确每个商业伙伴可实现的销售（服务）收入基点（成熟样板、竞对伙伴）
（3）确定渠道中每一个成员的平均产能（增加伙伴数量PK提高伙伴产能）
第二步，明确销售过程中伙伴的作用
明确销售伙伴的作用，伙伴可能分成三类：第一类叫商机拓展类伙伴，第二类叫销售跟进性伙伴，第三类叫支持服务类伙伴。
第三步，制定强有力的有吸引力的渠道政策
要明确伙伴在整个销售的全流程当中核心的作用是什么，这样才能找到相对应的不同类型的伙伴。
第四步，建立一个强大的商业伙伴库
每个伙伴都有自己擅长的，制定政策就需要有一般性的问题，有其市场拓客影响和售后服务能力，每个流程的跟进都不一样。
对于商业伙伴，哪些评估是最重要的？
一般管理：整体的管理质量/稳定性、业务开展时间、作为商业伙伴的成功/失败、与竞争对手的关系程度、市场中的声誉。
财务实力：销售收入的增长、盈利能力、财务的稳定性、净资产、款项支付/信用历史。
能力/资源：规模以及销售队伍的大小、服务/支持的能力、广告与营销预算、压货能力。
市场运作：客户留存比例/稳定性、主要客户群体的开发、市场份额/渗透、在市场中的运作经验、客户满意度、价格制定的稳定性/折扣。
对伙伴做一个综合评估之后，所筛选出来的伙伴相对来说更符合你的产品和市场定位，符合未来客户成功的定位。
第五步，建立一个渠道支持基础结构
营销支持：广告津贴、促销、演示、品牌共享、 驻点支持等 。
伙伴必须像直销队伍一样接受相同的理论指导，文件资料的提供和其他支持。营销培训是一个很好的投资方向，是培养伙伴的重要手段 。
技术支持：根据营销全流程或者服务全流程，细化销售全流程，围绕伙伴的短板进行压强。优秀企业会利用技术优势来支持市场领域中的伙伴，包括网络支持等。
第六步，评定并管理渠道性能
一个伙伴渠道成功与否，很大程度上依赖于渠道性能的评定和管理，其基本前提是“商业伙伴不是在为你工作”。他们有各自不同的经营目标及业务模式，最佳实践就是设定预期值。
第七步，建立良好的渠道反馈体系
最大的管理成本是沟通成本，对于伙伴也是一样的，需要总部和伙伴进行及时的交流来了解客户，了解客户真实的需求。
渠道调查：定期组织一些调研表，由公司非渠道人员或渠道部门来调研伙伴。可能会需要商务部、人力资源等去做渠道调查来调研伙伴。调研内容包括市场定位、产品竞争、渠道支持、商务政策等。
有组织地面谈：对于客户需求的反应、终端客户反馈、竞对输赢交流、市场客户行为变化、销售拓展转化、客户成功反馈等进行有组织地面谈。
伙伴高层领导会议：建立核心伙伴组织，领导高层作为参与者，避免画饼，要务实，会议主要是听大家的想法，听完之后各部门配合解决问题。
在渠道搭建的实际操作过程中，可以从这几个动作着手，建团队、理画像、立样板、抓开发、打认知、出政策、借势能。
建团队
搭建渠道团队，要知道招聘什么样的人。
1. 看体系
看体系就是三人组合，不是每个人来都行。在组建团队时，要评估不同的背景、不同的色系。
看是什么样的体系，然后有意识地去组合这些人。
2. 闻味道
招人时，他的初心很重要。这个人为什么要进到这个团队？为什么要找这个工作？这个人为什么看好这个行业？是为了找份工作还是为了稳定？还是由别人推荐过来的？或者是他内心的逻辑是什么呢？这个人是否很看好这个市场和公司，味道很重要，因为味道不一样的人很难共事。
3. 辨能力
做渠道对渠道经理的要求很高，需要具备领导渠道的能力和感召力。伙伴有伙伴的诉求，公司有公司的诉求，协调变通也很重要，要选对人才能做对事。
理画像
产品客单价：要围绕着产品的客单价去找客户。
营销/服务比重：无论是在营销中还是服务中，要知道是他是什么样的企业服务商，他的性格、服务度以及公司内部的架构。
终端行业细分：要明确客户群在哪，给自己的伙伴做细分，看大致的方向是否正确。
伙伴画像：找伙伴时，一定要明确伙伴在哪，可能在哪个领域。那怎么可能找到他呢？就是要对标产品和服务才能找到对应的伙伴。
立样板
立样板分为直销样板间、渠道样板间和终端样板间。
直销样板间：做渠道时，最好有一个样板间。自己跑过直销、知道怎么找客户、知道怎么与客户交谈、客户怎么做事、怎么做服务，这样可以更好地给伙伴做输出。
渠道样板间：先试点一个区域或者一批伙伴，让他们能够跑起来。伙伴也会分不同的体系，哪些人能做好，哪些不能做好。
终端样板间：终端就是有一些不错的行业客户产生，方案有深度，行业有锁定，可以直接让伙伴去参观客户，效果会非常好。让客户来说产品有多好，让客户来告诉他市场还很大。
抓开发
开发伙伴时，有两个模型和四场会议。两个模型指区域辐射和总部辐射，四场会议指招募会、培训会、打单会和论坛峰会。
区域辐射：招募自己的渠道经理自己去开发，找名单、列名单、打电话开发，或是通过去转移上开发。
总部辐射：把区域当中对标的客户群体（由总部统一设立岗位拓展，符合画像的潜在伙伴基础呼出，建立连接，然后有意向，再由当地渠道经理拜访，或者是集中出差拜访，分工高效）免单，由总部来维护这一部分群体。
打认知
很多人在招募时可能没套路没方法，那要跟伙伴聊什么呢？要讲行业、讲公司、讲产品、讲自己、讲客户。
讲行业：聊行业的发展，聊行业的趋势会是什么样的。因为伙伴在选择一个东西时，他要搭团队、要搭很多钱，如果对行业不了解，很难去下决心。
讲公司：你们是个什么样的公司？你们的愿景和价值观是什么？最终要做什么事，这些都是要了解的。
讲产品：产品在行业当中的竞争力是什么？产品的核心点是什么？产品的迭代方向是什么，都要讲述清楚的。
讲自己：告诉伙伴为什么进这个公司，为什么做这个事情？
讲客户：讲你的客户为什么会用这个产品，讲产品的理念。
出政策
根据实际的东西出政策，包括返点、回款、返点奖励等。
要更看重伙伴和我们一起去做客户的成功，而不是一锤子买卖，这样的话，伙伴也会认可。
两个导向：健康业绩产出为导向、区域客户持续经营为导向。
两个避免：避免弄虚作假，避免杀鸡取卵。
借势能
自媒体、视频号、公众号等都要发送，联合同行的渠道和媒体去发送、转载。市场的声音越大，伙伴就会认为你们公司实力越强，持久率越强。
先给伙伴做个分类，分别是：
1. 签约合作伙伴（运营中心、总代、包销、分销、普通合作等）
2. 商机合作伙伴
要根据客单价和服务量去评估伙伴一开始投多少人合适。渠道经理要了解骨干成员的销售实力，对于能力强的人要牢牢抓在自己的手里。地盘是自己打出来的，不是别人给的。
压强点
1. 老板/一把手思想统一
跟老板的理念是否志同道合，需要得到老板认可，如果老板认为是长期的目标，就要坚持去做好。
2. 经理/主管层方法统一
主管层或经理层要具备赋能的能力，让他们成为业务抓手去抓人，大家要一起做一个共同的事业，有着共同的目标。
3. 基层员工行动统一
基层员工的执行力要统一，让基层员工知道在公司所做的产品的历史意义和行业地位。给基层员工做文化输出，洞察他们的业务能力，同时也要设立员工激励制度。
4. 行业样板客户挖掘
围绕伙伴帮助他们挖掘行业样板客户，围绕行业和优势群体挖掘客户，给到客户更多的政策和服务支持，让客户能够做到样板客户。
5. 客户成功挖掘（拒绝诱惑）
要做到客户成功的挖掘，拒绝诱惑，知道哪些客户能签，哪些客户不能签。
6. 厂家/伙伴联动 画像客户方案输出
见客户要帮助客户出方案、出案例，培训怎么讲案例，这样找客户时会更方便。
打市场
营销矩阵：电销+地推+网销
MVP客户策略：样板客户运维策略、行业方案制定、列名客户经营
搞活动：势能传播、当地客户认知、批量转化
洞悉伙伴的三种需求
做伙伴服务时有三个需求，第一是基本性需求，第二是满足性需求，第三是吸引性需求。
基本性需求：对伙伴尊重公平，保持信息物流平台顺畅等基础支持项目，来防止业绩下滑和伙伴背叛，让业绩依赖市场增长。
满足性需求：市场策划及推广、调配丰富的支持资源、项目支持及培训。从而壮大渠道力量，保持业绩持续稳定增长，加强客户的忠诚度。
吸引性需求：帮助落单和盈利、建立伙伴盈利模型、制定竞争战略及运营。从而超越竞争对手，实现业绩跨越式增长。
渠道千千万，有冲突在所难免。关键是如何理解冲突，以及直面冲突。
首先，不要试图去消灭冲突、进入冲突，要借用冲突；
其次，注意潜在冲突的防范和引导，制度先行；
第三，了解出错的根源，不为解决而解决；
第四，依靠人际关系解决冲突是不能持久的，有时候发生冲突是好事情，它能够让我们发现问题、解决问题。
那么，如何解决冲突呢？
有一种方法叫“权威命令式”，意思是，不管你做与不做，公司规定的制度就必须贯彻。要相互信任，信任是解决冲突的关键和基础，冲突往往会暴露出制度的缺陷，必须及时弥补，通过制度补齐，靠制度不靠人。如果遇到难缠的剧烈冲突时，必须跳出原有制度的羁绊，建立新的规则去解决。
有制度就有法可依，任何事情都要有制度，哪怕是罚也要有罚的制度。如果还没有制度，那可以跳出原有的框架，重新建立制度。如果原有的制度行不通，可以升级改造，做一个plus版本来解决原来解决不了的问题。
建立渠道的初心：盈利，双方共赢。
渠道就是一个触手，是触达终端的营销团队，这个小团队不需要我们支付成本，只需给他们足够的利润。但我们真正服务的对象是客户。如果只把渠道服务好了，客户没服务好，那公司做不大，因为要靠客户成就。当客户和渠道有冲突时，要先去了解客户的想法，因为客户是立身的基础，也是我们持续做好的基础。
如果和客户违背了，要首先选择客户成功，因为我们需要客户，客户是我们的口碑，也是我们的美誉度。所以我们要很清楚自己做渠道的目的，就是能够拓展当地客户，为客户服务，而不仅仅是为了伙伴服务。
渠道是一种商业模式，要重质量而非数量。多不代表好，精才是好，强大强大，强了才能大，质量就是强，数量就是大。一定要找有质量的伙伴，而不是满天盖地地去铺，以至最后伤了口碑，伤了客户。
渠道开发维护就是 KA （KEY ACCOUNT，即关键客户或大客户）项目。做渠道时，一定要把它当做一个项目去做，有售前、售中、售后，以及收款等各项问题。
小，就是新的大，要学会给小的渠道加持信心。你很小，但没关系，我们一起成长。
渠道是感性和理性并存的，不能只讲理性。虽然有制度，但不能 100% 都是制度，要有感性的部分的存在。毕竟人和人打交道，想要完全做成独立的商业体系是一件很难的事情，特别是从 0 到 1 做一个渠道。除非你的渠道十分稳定，是靠制度来管，否则感性和理性始终是并存的。
要对渠道经理有要求，当伙伴有问题找到你时，即使这个事情不是你负责的，那也要帮忙处理、协调，而不是推诿。因为渠道伙伴也是需要安全感的，他们也希望背后有支撑、有依靠。
一个人就是一个军队。伙伴在外面，公司内部有 N 多人、几百人来支撑他，这就是共同成长的过程。在这个过程中我们和渠道伙伴都会有问题，有不满足的地方，这时我们要相互依偎、相互取暖，共同成长。
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